В 1999 году «Гайджин» Карлос Гон впервые входит в центральный офис Nissan после создания альянса Renault-Nissan. Думаем, не стоит говорить, с каким недоверием его встретили японские топ-менеджеры.
Предыстория
Впрочем, успех сопутствовал Гону во многих сферах. Сначала он сделал несколько «местных чудес» в Америке для компании Michelin, а в середине 90-х помог оживить Renault. Но давайте по порядку.
В 24 года Карлос Гон начинает работать в компании Michelin (ведущий производитель шин), а уже через шесть лет он наконец-то отправился на свою родину – в Бразилию – в роли управляющего всего проекта Michelin в этой стране и отвечал за Южную Америку. Но это было не повышение, а «путевка на войну»: рынок лихорадило, в стране – гиперинфляция, система расчетов была плохой, и компания терпела огромные убытки. «Лечение от Гона» оказалось простым: минимум инвестиций, сокращение запасов, быстрый расчет за продукцию, продажа ненужного имущества. Итог – через три года производство выведено «в плюсы».
Настоящее время
В сентябре 1996 г. Карлос Гон прощается с Michelin, причем расставание с Франсуа Мишленом было не столько формальным, сколько эмоциональным – ведь за плечами почти 20 лет совместной работы, и к Карлосу Мишлен относился почти как к родному сыну.
В октябре 1996 г. он приходит в Renault. Гон отмечает, что тогда компания напоминала одно большое предприятие из нескольких абсолютно разрозненных хозяйств, а среди сотрудников царил цинизм и убеждение в том, что Renault вообще не способен к активным действиям. Карлос Гон собрал группу для разработки плана «20 миллиардов» (сокращение затрат производителя на 20 млрд франков), причем иногда приходилось преодолевать сопротивление местных «баронов», не желающих быть под контролем только что пришедшего топ-менеджера. Однако Гону помог и тогдашний руководитель Renault Луи Швейцер, который занялся реорганизацией штаба управленцев.
На представлении этого плана многие просто смеялись, а кто-то иронизировал: «Кажется, у вас лишний ноль – не 20, а 2 млрд». Но глава Renault был уверен в Гоне, а Гон был уверен в себе и своем плане. В итоге – сокращение издержек по всем направлениям, уменьшение затрат на содержание управленческого аппарата и закрытие одного завода, что вызвало взрыв негодования в Европе и в самой Бельгии, где находился завод. Но Гон выполнил свой план, обеспечив необходимую экономию.
В 1999 г. Renault и Nissan создают альянс. Как признается сам Карлос Гон: «В марте 1999 г. я осматривал стенды на автосалоне, и внезапно мне сообщили, что DaimlerChrysler вышел из переговоров с Nissan. Мне показалось, что у меня остановилось сердце, – это означало нашу победу». Гон принял новый вызов – пожалуй, самый важный и тяжелый в его жизни: по личной просьбе Йошикадзу Ханавы, тогдашнего руководителя Nissan, познакомившегося с Гоном на презентации плана «20 миллиардов», именно Карлос Гон взял на себя реанимацию Nissan.
Карлсон делает первые шаги
На первый шаг, «изучение ситуации изнутри», ушло около трех месяцев, на протяжении которых пришлось встретиться примерно с 1000 человек, то есть даже с учетом выходных у Гона выходило порядка 10–12 встреч каждый день. В первое время он проводил на Nissan до 16 часов в сутки(!): с 7 утра и до 11 вечера, за что и получил свое прозвище Seven-Eleven. Он не побоялся идти против другой нации и культуры – Гон решил закрыть заводы, которые не могли принести прибыли Nissan, сократить тысячи рабочих, уменьшил количество членов административного совета почти в четыре раза (с 37 до 10 человек) и оборвал связи с теми неприбыльными компаниями, которые были «выстроены вокруг» Nissan или Nissan имел в них свою долю (а ведь это традиции японского бизнеса «кейрецу»).
В 1999 г. Боб Лутц прокомментировал слияние Renault и Nissan так: «Это все равно, что утопить 5 млрд в океане». А когда Nissan через два года показал рекордные прибыли и журналисты напомнили Лутцу о его словах, он ответил следующее: «Я не взял в расчет Карлоса Гона».
Успех?
Эффективность Гона как топ-менеджера была заключена в двух основных вещах. Во-первых, Карлос Гон не создал «антикризисную методику» или «набор правил», придерживаясь которых, обязательно достигнешь успеха. «Спасение Гона» заключалось в базовых решениях: анализ сложившейся ситуации, определение плана действий, конкретных сроков, критериев успеха. И четкое выполнение плана, несмотря ни на что. Гон действовал стандартными способами, но каждой мелочи уделял предельное внимание и всегда требовал от других отдачи на 120%, а то и больше.
Во-вторых, он создал несколько групп, каждая из которых отвечала за свой вопрос: сбыт, закупки, маркетинг. В группы входили лучшие специалисты определенных отделов: инженеры, финансисты, менеджеры. Это помогало видеть ситуацию в целом и одновременно разные стороны проблемы. Но никаких правил.
Новый вызов
В сегодняшние задачи входит наладить сотрудничество Renault-Nissan и АвтоВАЗ. С одной стороны, мощный и окрепший франко-японский концерн, новые технологии и масса возможностей, с другой – свободный рынок России и близлежащих стран, но традиционная лень и халатное отношение к производству. Но Seven-Eleven знает, что делает.
